Wat voor teams komen we tegen in ons werk? Van “Business as Usual"​ naar “Change Agents”.

De voorbije jaren zijn wij intensief aan de slag gegaan met teams. De teamfases van Bruce Tuckman

Forming -> Storming -> Norming -> Performing –> Adjourning

waren daar lang een handige leidraad voor maar tegelijkertijd is de wereld van teams en organisaties drastisch veranderd sinds het ontstaan van dit model in de jaren ’60.


Organisaties zijn geëvolueerd van structuren waarbij vooral de verticale top-down verbindingen belangrijk waren naar zwermen waarbij zowel verticale als laterale verbindingen belangrijk zijn geworden en dit in alle richtingen.

Aangezien invloed nu komt van en gaat in alle richtingen is er sprake van een complexere realiteit voor de meeste teams. Een realiteit die veel minder aan de orde was in de jaren ’60.


Ook al blijven de ontwikkelfasen relevant, we begonnen in ons werk – als Progression Designers - een aantal andere patronen te detecteren. Er toont zich een meer centrale ontwikkellijn (= Progression) die past bij die snel veranderende, complexe context waar teams en organisaties vandaag in vertoeven. Maar laten we eerst even stil staan bij het label ‘team’ want daar kan het al de mist in gaan.


Teamontwikkeling: het aanboren van collectieve intelligentie


Een eerste misvatting die we tegenkomen in ons werk is het feit dat men de gewoonte heeft om het label ‘team’ te pas en te onpas te gebruiken. Er is namelijk pas echt sprake van een team als de teamleden elkaar nodig hebben om een gemeenschappelijk doel te bereiken. En dat gaat dan verder dan het afstemmen van verlofperiodes of het afstrepen van agendapunten. Waar het wel over gaat is over het delen van elkaars perspectief, ervaring, kennis, energie, talent, ... Meer en meer teams worden immers geconfronteerd met een niveau van complexiteit dat niet meer te vatten is door één individu. In veel gevallen is er nood aan collectieve en collaboratieve intelligentie. En net hier is teamontwikkeling geen luxe maar een noodzaak.


Kortom, als de teamleden elkaar nodig hebben om een gemeenschappelijk doel, vraagstuk of uitdaging aan te kunnen, dan moet de deur van gezamenlijke ontwikkeling echt opengaan. Naar ons aanvoelen, opent die deur zich nog te weinig in organisaties.


Wat voor teams komen we tegen in ons werk?


Terug refererend naar Tuckman, leerden we ook dat de norm voor team-effectiviteit sinds de jaren ’60 is geëvolueerd en daarom is er nood aan een aangepaste bril.


Wat valt er ons dan op bij het begeleiden van teams (die teams horen te zijn)?


  • We zien teams die er amper in slagen om hun opdracht waar te maken. Het water staat de teamleden aan de lippen doordat ze er o.a. niet in slagen om grenzen te bewaken of aan te geven. Hierdoor komt er meer werk binnen dan haalbaar is en slagen de teamleden er niet in om verder te kijken dan wat er ‘op hun bordje’ ligt. Een dergelijk team wordt geleefd en de dynamiek van het team is niet krachtig genoeg om het tij te keren, laat staan om zijn (werk)omgeving te beïnvloeden.

  • We ontmoeten teams die er op een goede manier in slagen om uit te voeren wat er van hen verwacht wordt. Volgens de klassieke indeling van Tuckman zou dit wel eens een ‘norming’ (misschien zelfs neigend naar ‘performing’) team kunnen zijn, dat vroeger als voorbeeldig werd gezien door organisaties. Een dergelijk team komt echter niet uit zichzelf in beweging, er is sturing en bijsturing van buitenaf nodig. Voor sommige teams volstaat een dergelijk stadium van ontwikkeling, maar meestal is dit ontoereikend, zeker als er sprake is van meer complexiteit, veel laterale uitwisseling en snelle veranderingen.

  • Daarnaast zien we proactieve teams met een teamdynamiek die ervoor zorgt dat de ontwikkeling geïnitieerd wordt vanuit het team zelf. Zowel op het vlak van de gezamenlijke taak als op het vlak van de samenwerking. Een kenmerk van dergelijke teams is dat de teamleden de status-quo van de huidige situatie voortdurend zelf durven en kunnen in vraag stellen en zo voortdurend blijven timmeren aan hun weg. Net zoals er vanaf een bepaalde hoogte in de bergen amper nog bomen zijn, komen we in organisaties – maar dan op het vlak van teams - in een veel kalere vlakte als het gaat over dit soort teams. We denken echter dat dit voor veel organisaties wel eens de nieuwe standaard geworden is en dit zonder dat daar bewust wordt op ingezet.



  • Tot slot ontmoeten we ook teams die niet alleen in staat zijn om zichzelf in ontwikkeling te brengen, maar die er zelfs in slagen om de omringende teams daarin mee te nemen. Soms gebeurt dit vanuit de hiërarchische positie van zo’n team, zoals bijvoorbeeld een directieteam. Maar we merken steeds vaker dat ook teams die niet aan de top van de organisatie staan, ook in staat zijn of zouden moeten zijn om hun omgeving te beïnvloeden.


Een praktijkvoorbeeld


Enkele jaren geleden ontwikkelden wij als Progression Designers een teamscan waarbij we zowel de teamleden als de stakeholders van teams kunnen bevragen op een zestal dimensies. Hierdoor kwamen we tot de hierboven aangehaalde inzichten, die hebben geleid tot een aantal cruciale vragen bij het begeleiden van teams:

  • Moet dit team een team zijn?

  • Waarom precies moet dit team een team zijn?

  • Welk soort – denkend aan de hierboven aangehaalde niveau’s - team moet dit team dan zijn?

  • Waar staat het team nu en wat is er nodig om verder te geraken?


Een tijdje geleden werden we uitgenodigd voor een aantal teamcoachings. Ter voorbereiding deden we telkens een online teamscan waarbij we zowel de teamleden als een aantal stakeholders van de teams hebben betrokken. Een aantal bevragingen leidden tot gemiddelde scores die we pas konden duiden als we de teams en hun uitdagingen nog beter hadden leren kennen.


Ik zoom even in op één van die teams want vanaf het moment dat we ermee aan de slag gingen, konden we de gemiddelde scores verder duiden. Het team zat vast op een soort kantelpunt in zijn ontwikkeling naar één van de hogere, hierboven aangehaalde niveau's. De voorbije jaren had het team flink wat klappen gekregen waardoor er een neerwaartse dynamiek sluimerde. Tegelijkertijd bleek uit de opdracht van het team, dat het in staat moest zijn om andere teams binnen de organisatie te beïnvloeden. Het team zou zich dus moeten kunnen ontwikkelen tot het hoogste niveau van effectiviteit omdat het – binnen haar domein – de volledige organisatie moet kunnen beïnvloeden.


Over welke teams zou het zoal kunnen gaan?


Neem even de tijd om in jouw werkveld teams te spotten die eigenlijk in staat zouden moeten zijn om hun omgeving te beïnvloeden. De voorbeelden waar ik zelf aan denk zijn de volgende:

  • Een HR-team met HR Business Partners die een strategisch HR-beleid moeten implementeren in de volledige organisatie;

  • Teams die instaan voor het implementeren van Veiligheids- of Kwaliteitsgerelateerde veranderingen;

  • Een Aankoopteam dat moet zorgen voor de correcte implementatie en toepassing van de wetgeving omtrent aankopen;

  • Een Sales-team dat direct in contact staat met de markt, de klant en met die informatie de interne organisatie moet beïnvloeden om mee te bewegen met de noden van de markt; 


Hefbomen voor teamontwikkeling


Het zal je niet verbazen dat het groeien naar het hoogste niveau van effectiviteit heel wat vergt van een team. Want om als team van binnenuit te ontwikkelen en daarbij ook nog eens je omgeving mee te kunnen nemen, moet je bijzonder veel ‘drive’ hebben. Bij het eerste contact met dit ene team bleek al snel dat die ‘drive’ er ten dele was maar onvoldoende. Op zo’n moment gaan we op zoek naar de hefbomen die het team in beweging kunnen brengen, want het was duidelijk dat ze anders terug zouden zakken richting ‘business as usual’.


Ook hierbij hielp onze teamscan om deze hefbomen op het spoor te komen. Het eerste wat opviel is dat het team wél een gezamenlijke ambitie leek te hebben, maar die maakte onvoldoende energie vrij. Er leek iets knel te zitten. Door met het team aan de slag te gaan werden stap voor stap een aantal knopen duidelijk:




  1. De nieuwe teamleider had geen volledig circulair mandaat. Hij was aangesteld vanuit de organisatie na een selectieprocedure. Het mandaat dat hij gekregen had van de organisatie, werd echter niet unaniem erkend door alle teamleden. Eén van de teamleden had namelijk zelf graag die rol opgepakt. Hij knabbelde daardoor - weliswaar op een subtiele manier - aan de positie van de net aangestelde teamleider. Een assessment center is in die zin een mooi voorbeeld van een eerder mechanistische manier om een leidinggevende aan te stellen. Een aantal wezenlijke elementen voor een succesvolle invulling van een leiderschapsrol, werden zo genegeerd en leidden in dit geval tot een verstoring van de ordening. Dit was de eerste knoop waardoor de energie niet voluit stroomde.

  2. De rol waartoe de teamleden werden uitgenodigd – zijnde het beïnvloeden van hun omgeving – was een nieuwe rol. Hun loon was echter lager ingeschaald dan gelijk(w)aardige teams. Er was vanuit de organisatie echter geen gehoor voor deze vraag naar afstemming van de lonen, waardoor er op het vlak van balans in geven en nemen een rem op het ‘geven’ van de teamleden was komen te staan. Let wel, het team hoger inschalen zou een makkelijke - doch verraderlijke - oplossing kunnen zijn. Het team leed in wezen onder het feit dat er geen ruimte was om het daarover te hebben. Het missen van erkenning vanuit de organisatie – die zich ook op een aantal andere manieren toonde – leidde eigenlijk tot een soort patstelling: “Als jullie geen zorg dragen voor ons, dan moet je niet verwachten dat wij zorg gaan dragen voor de organisatie.” Dit was de tweede knoop.

  3. Een derde knoop had te maken met het feit dat er de voorbije jaren een groot verloop was geweest van leidinggevenden waardoor er een bijzonder wispelturige manier van werken was ontstaan. Elke leidinggevende had namelijk zijn eigen stokpaardjes waardoor het vertrouwen in de volgende leidinggevende en het geloof in diens plannen bijzonder laag was geworden. Dat was dan ook één van de meldingen bij de start van de teamcoaching: ‘Het lukt ons toch nooit om echt iets te bereiken.’ De positie van de leidinggevende – los van de persoon – was in de loop der jaren besmet geraakt en daardoor werd iedere nieuwe leidinggevende als het ware door het team uitgesloten. Een derde knoop.

  4. Tot slot bleek de manager van de teamleider geen interesse te tonen in het reilen en zeilen van het team. Dit gebrek aan aandacht voedde de onbalans in geven en nemen – waar reeds eerder naar verwezen – nog verder. En daar zat misschien wel de grootste hefboom. Managers onderschatten hoeveel energie ze kunnen geven aan medewerkers en teams door doodgewone, menselijke interesse te tonen voor het werk en de moeite die hun teams doen. Wanneer je als hogere manager inhoudelijk niks kunt toevoegen – een dergelijke overtuiging speelde in dit voorbeeld – betekent dat niet dat je niet op een andere manier kunt bijdragen aan het functioneren van een team. Deze vierde knoop was als het ware een knoop die rond de vorige drie zat.

De meest cruciale hefboom zit soms op de plek van het probleem maar vaak moet je ook elders zoeken. Enkel een focus op het team zou in deze niet leiden tot de gehoopte en gewenste doorbraak. Ook voor ons als begeleiders/teamcoaches is het dus van belang om bij een team vraagstuk de omgeving mee in ogenschouw te nemen. Hou daar rekening mee bij de contractering aan de start van een teamcoaching …



Deze blog is een co-creatie van Philippe Bailleur en Leanne Steeghs.


Wil je als leidinggevende op een meer systemische manier aan de slag, check dan onze Opleiding Systemisch Leiderschap.


Wil je onze manier van werken met teams leren kennen, check dan onze 6-daagse opleiding Teams of the Future.


Wil je als organisatie coach je systemische interventie waaier verder uitbreiden met organisatie opstellingen, check dan onze Opleiding tot Organisatie Opsteller

117 keer bekeken

De nieuwsbrief blijft bestaan! Progressiondesigners.com blijft je graag informeren over inspirerende thema's. Schrijf je hier in om de updates en nieuwtjes te ontvangen!

©2020 by Progression Designers . Heuvel 25, Putte. Belgium

Site GDPR