Aan de slag met slachtoffergedrag

De kracht van een levend systeem wordt bepaald door de kracht van de mensen die er deel van uitmaken en hun onderlinge verbondenheid. Menselijke draagkracht bepaalt zo de draagkracht van de organisatie. Je zou dus kunnen stellen dat wanneer mensen geen aanspraak kunnen doen op hun volle vermogen, de organisatie dat ook niet kan.


Een van de situaties waarin dit verlies van vermogen heel erg voelbaar wordt, is het moment waarop mensen in slachtofferschap belanden. Dit kan leiden tot een hardnekkige en energie opslorpende dynamiek die een organisatie in haar ontwikkeling behoorlijk kan hinderen.

Mensen belanden in een slachtofferpositie als ze het gevoel hebben dat hen iets wordt aangedaan of hen iets overkomt waar ze zelf niet voor hebben gekozen en als negatief hebben ervaren. En dat komt natuurlijk vaak voor in organisaties, zeker - maar niet uitsluitend - als die heel top-down gestuurd worden. In wezen is het belanden in slachtofferschap een heel subjectief gegeven want elk mens reageert op zijn of haar unieke manier in dit soort situaties. 


De mate waarin mensen in zo’n positie terecht komen is deels een combinatie van hun eigen veerkracht in interactie  met hoe hun entourage daarop reageert. Zo hebben sommige mensen voldoende veerkracht om met een ingrijpende gebeurtenis om te gaan maar niet voldoende om de negatieve reacties van hun entourage om te buigen.


Net omdat het een fenomeen is waar organisaties wel vaker mee te kampen krijgen, zeker als er sprake is van een aaneenschakeling van ingrijpende veranderingen, wijden we deze blog aan dit thema. De vragen die ons tot het schrijven van dit blog aanzetten waren trouwens de volgende: 

“Hoe kan je het verschil zien tussen rechtmatig slachtoffergedrag - waar erkenning en zorg het meest gepaste antwoord op is - en slachtoffergedrag dat vergroeid is tot een negatief patroon waar niemand of niks nog beter van kan worden? En welk handelen is dan het meest aangewezen?”


Functioneel en disfunctioneel slachtoffergedrag


“Zagen en klagen” - ook al zijn het twee beladen woorden - zijn mogelijke expressies van slachtoffergedrag. In dit geval gaat het over een expliciete vorm. Je zou hierbij ook kunnen denken aan een collega die ten passe en ten onpasse in calimero-gedrag verzandt en dit op zo’n expliciete manier doet dat hij elke sprankel in de kiem smoort en zo het team meesleurt in een negatieve dynamiek. 


Er zijn echter ook andere - meer subtiele - vormen van slachtoffergedrag die zich tonen door zich af te sluiten en het ongenoegen, de frustratie, de pijn, ... op niet expliciete, passieve, onderhuidse manier te vertonen. Deze impliciete of passieve vorm kan leiden tot een lastig energielek in teams waardoor alle initiatief vroegtijdig terug in elkaar zakt. Kortom, wat de vorm ook is, deze verschillende vormen van slachtoffergedrag blokkeren de energiestroom op kleine of grotere schaal. 


En toch is het te gemakkelijk om dit gedrag te veroordelen of te geloven dat het opgelost geraakt door dit soort mensen weg te saneren. Waarom? Tot op een zekere hoogte kan dit gedrag een functie hebben die verder gaat dan het individu. 


Inderdaad, slachtoffergedrag kan functioneel zijn wanneer iemand na een overweldigende ervaring nood heeft aan het uiten van wat hem of haar is overkomen. Op dat moment in de rol van slachtoffer kunnen gaan staan en erkenning krijgen voor het onrecht dat je is aangedaan, heeft een helende functie. Zeker als anderen dat op een adequate manier doen.


Je zou kunnen stellen dat slachtoffergedrag op bepaalde momenten gelinkt is aan een soort basisrecht om gehoord en erkend te worden t.a.v. wat je is overkomen. Dit zal de verwerking van een ingrijpende gebeurtenis ondersteunen tot op het punt dat iemand terug in zijn of haar kracht gaat staan ondersteund door de woorden: 


“ If it doesn’t kill you, it makes you stronger.”

We zien echter evenzeer dat bepaalde mensen zich wel eens kunnen wentelen in slachtoffergedrag. Dan is het niet meer iets van voorbijgaande aard maar verwordt het tot een patroon waar ze als het ware in blijven hangen. Het lijkt soms alsof het een deel van hun persoonlijkheid is geworden. We herkennen verschillende gedaantes en elke gedaante heeft zo zijn kenmerken (zie schema). 

Het wordt bijzonder ongezond voor het individu en zijn of haar entourage als het slachtoffergedrag een excuus begint te worden om niet naar het eigen aandeel te kijken of om niet zelf in beweging te komen om uit de situatie te geraken. Sommige mensen halen uit het feit dat hen iets is ‘aangedaan’ het recht om ten strijde te trekken tegen alles wat hen niet zint. Het kan mensen zelfs brengen tot op het punt dat het een machtsmiddel wordt waarmee ze mensen rondom hen manipuleren, bewust of onbewust. Niet voor niks gebruikt men soms de woorden:


“Het slachtoffer heeft de macht.”

Als er sprake is van een hoge mate van passiviteit, zelfbeklag, afschuiven van verantwoordelijkheid, toxisch cynisme tot zelfs manipulatie dan spreken we van een disfunctionele vorm van slachtofferschap. Hoe lastig dit gedrag ook mag zijn, het is en blijft over het algemeen een uitdrukking van een innerlijke blokkade die blijven wegen op het gezin, de familie, het team, de afdeling, ...


Het onderscheiden van de grens tussen functioneel en disfunctioneel slachtofferschap is dus bijzonder relevant. Want in het ene geval is er mogelijks nog erkenning en begrip nodig terwijl er in het andere geval misschien wel een spreekwoordelijke - weliswaar liefdevolle - schop onder de kont nodig is. In het laatste geval zullen de meeste uitnodiging tot verandering - hoe zorgvuldig ook - uiteindelijk toch blijven leiden tot passiviteit of immobiliteit. Niemand wordt daar beter van, ook niet het individu zelf want hij of zij blijft hierdoor zelf verwijderd van zijn of haar beschikbare potentieel. Dat betekent vaak een groot verlies niet alleen voor de persoon zelf maar ook voor zijn of haar omgeving.


De weg uit slachtoffergedrag


Om effectief te kunnen handelen t.a.v. slachtoffergedrag is het onderscheid tussen primaire en secundaire emoties belangrijk. Binnen dit blog gebruiken we de omschrijving die gebruikt wordt binnen de wereld van familie- en organisatie opstellingen.


Primaire emoties zijn de emoties van het moment. De ‘doorlooptijd’ van zo’n emoties is meestal relatief kort. Ze kunnen bijzonder intensief zijn maar zijn nooit dramatisch, werken louterend en maken het mogelijk om te handelen. Primaire emoties komen, doen hun werk en verdwijnen weer. Zo zie je kinderen in een kwartier tijd doorheen verschillende emoties gaan. Primaire emoties zijn gelinkt aan iets wat ons overkomt in de positieve of negatieve zin. Bij disfunctioneel slachtoffergedrag zitten de primaire emoties van een bepaald moment uit het verleden nog vast omdat ze niet konden geuit worden, omdat het te pijnlijk of te bedreigend was of omdat er niemand was om ze op te vangen op een adequate manier. Primaire emoties kunnen bijzonder lang - tot levenslang - blijven vast zitten.


Primaire emoties die niet tot uiting komen, leiden vaak tot secundaire emoties. Die zijn niet rechtstreeks verbonden met een gebeurtenis. Ze vormen een pantser om de primaire emoties af te dekken. Secundaire emoties voelen minder intens, klagerig en lijken eindeloos te kunnen doorgaan zeker in vergelijking met de snelle doorlooptijd van primaire emoties. Ze gaan ook gepaard met een soort tragiek en een grote weerstand om tot handelen over te gaan, bijna om anderen ervan te overtuigen dat handelen echt niet mogelijk is. Vanuit die secundaire emoties groeit disfunctioneel slachtoffergedrag:

  • De calimero-houding: passief, klagerig

  • De strijder-houding: cynisch, vijandig, aanvallend

  • De manipulator-houding: onderhuids, vermijdend, bevreemdend

Ook al noemen we deze disfunctioneel, vergeet niet dat er altijd een goede reden is om de primaire emoties niet te moeten voelen. Zorgvuldigheid blijft dus belangrijk. In elk geval mag je ervan uitgaan dat je niet verder zal komen met disfunctioneel slachtoffergedrag als je niet tot bij de primaire emoties raakt.

Kristof stelde zich enkele jaren geleden kandidaat voor een managementfunctie. Hij slaagde echter niet voor het assessment en een collega kreeg de functie. Die afwijzing duwde voor de zoveelste keer op oude pijn. Er zat nog een overvol vat primaire emoties in hem maar daar kon hij niet bij. Het was te veel en net van daaruit ontwikkelde hij - door de zoveelste afwijzing - een cynische, passieve houding binnen het team. Hierdoor ondermijnde hij zijn nieuwe leidinggevende - ex-collega - voortdurend waardoor het team vast begon te lopen. Hij ging ook op geen enkel nieuw aanbod vanuit de organisatie in. Pas als hij, met de nodige begeleiding, bij zijn primaire emoties kon komen, stelde hij zich terug open voor andere pistes binnen de organisatie. Het verlangen was terug groter geworden dan de angst om terug afgewezen te worden ...


Kortom, zolang iemand niet bereid is - eventueel met de nodige begeleiding - zijn of haar eigen stuk aan te pakken, doorheen de secundaire emoties, zit je vast. De bereidheid tot zelfreflectie is nl. de start. En naarmate iemand hoger zit in de piramide, zal de weg richting zelfreflectie lastiger worden zeker als iemand al lang vast zit in dat patroon. Laat dit soort situaties - als je ermee geconfronteerd wordt als leidinggevende - dus niet te lang aanslepen. Want als dit te lang blijft aanslepen, kan net dit leiden tot een soort - onbewuste - winst die dan met name zit in het kunnen blijven ontlopen van verantwoordelijkheid, het niet hoeven te veranderen, het kunnen blijven afschuiven van problemen op anderen, het hebben van controle over de situatie, …


Drama in teams


Het is inmiddels duidelijk dat dit fenomeen kan leiden tot energieverlies en een negatieve dynamiek in teams. Dit is nefast voor alle betrokkenen: zowel de persoon zelf als de rest van de teamleden. En het zal uiteindelijk beginnen wegen op de werking van de organisatie. Veel leidinggevenden weten vaak niet hoe hiermee om te gaan en lopen hierdoor voortdurend op eieren wat volgens ons vaak al een indicatie is van het feit dat er iets sluimert in de onderstroom. Het is vaak al een signaal dat het slachtoffergedrag de dans is beginnen te bepalen. 


Mensen die vast komen te zitten in slachtoffergedrag worden zo stap voor stap ontzien om gedoe te vermijden maar daardoor raken ze natuurlijk op de ene of andere manier nog verder geïsoleerd. De entourage gaat zich dan settelen in de overtuiging dat die persoon nu eenmaal zo is, mensen niet makkelijk veranderen en daar toch niks aan gedaan zal of kan worden. En zo wordt het in extremis een deel van de cultuur. Weet nl. dat de cultuur van een organisatie zich grotendeels vormt door niet in te grijpen waar je - als leidinggevende - net wel zou moeten ingrijpen. Te laat komen op vergaderingen is daar misschien het meest makkelijke voorbeeld bij.  In het geval van disfunctioneel slachtoffergedrag is dat natuurlijk vnl. omdat noch de leidinggevende, noch de betrokken teamleden echt weten hoe ze hier mee om moeten gaan. 


Binnen dit kader helpt de dramadriehoek. Het biedt een perspectief aan teams om hier op een andere manier mee om te leren gaan. Binnen het kader van de dramadriehoek zijn er 4 posities die de teamleden kunnen innemen. Als teams onbewust zijn van deze dynamiek dan nemen ze die posities vaak in op een manier die niet helpend is waardoor er een vicieuze cirkel in stand wordt gehouden.






Welke handvatten zitten hier nu in voor teams, teamleiders, teamleden of teamcoaches?

Redders lijken vaak goede intenties te hebben maar ze dragen meestal bij tot disfunctioneel slachtofferschap;

  • Als je als leidinggevende op eieren loopt, dan is er waarschijnlijk al sprake van een disfunctionele dynamiek want je kan het team of de teamleden niet meer aanspreken op hun gedrag, rol, resultaten, ...

  • Achteruit schuiven en passieve getuige worden is ook nefast voor het ontwikkelen van disfunctionele dynamieken in een team;

  • Deze posities zijn niet statisch. Teamleden kunnen voortdurend buitelen doorheen deze verschillende posities;

  • Het gaat niet enkel over de positie waar jij denkt te staan maar evenzeer over waar de rest jou ziet of zet. Als redders en slachtoffer jou in een aanklager-positie zetten, dan sta je daar of je dat nu wil of niet;

  • Als een teamlid zich dreigt te wentelen in een slachtofferpositie en de rest stapt mee in de dramadriehoek, dan komt iedereen vast te zitten. Er in of er uit blijven is dus evenzeer een individuele als een collectieve keuze;

  • Stoppen met slachtoffers te redden - en dus verder in die positie te houden - is dus vaak een belangrijke stap om deze dynamiek te doorbreken.

Samengevat


Het dilemma waar elke begeleider, leidinggevende, coach, collega, ... telkens weer komt voor te staan is: hoeveel tijd, ruimte en geduld geven we de persoon met slachtoffergedrag om zijn of haar gedrag te kantelen. Hoeveel zorg en erkenning is nodig en vanaf wanneer moeten we de persoon prikkelen om de draad terug op te pakken. Het herkennen van het verschil tussen primaire en secundaire emoties is hierbij cruciaal. 


Daarenboven is het ook belangrijk om te beseffen dat de onbewuste winst groeit naarmate iemand stijgt in de piramide van calimero via strijder naar manipulator. Hoe groter de onbewuste winst, hoe hardnekkiger het zal zijn om het patroon te kantelen. Hoe eerder je hierop contact maakt hoe makkelijker het trouwens zal zijn om een zuivere, oordeelloze connectie te maken met de persoon die vast zit. Als de ergernis in jezelf te hoog is opgelopen, kan je geen goed contact meer maken en zal je sowieso de dramadriehoek activeren als aanklager. De connectie moet immers ruimte bieden om het harnas te laten zakken zodat het slachtoffergedrag als gedrag kan besproken worden en niet langer samenvalt met de identiteit van de persoon. Iemand bij zijn of haar primaire emoties brengen vergt een veilige basis anders krijg je sowieso een pantser gevoed door secundaire emoties.  


De mate waarin jij als leidinggevende, coach, collega, … in staat bent tot het maken van een zuivere, oordeelloze connectie hangt af van de mate waarin je zelf in staat bent om je eigen slachtoffergedrag - of één van de andere posities uit de dramadriehoek - onder ogen te zien en te omarmen. Elk persoon - ook jij zelf - is immers meer dan het ene of het andere gedrag. Als je zelf nog allergisch bent voor bv. slachtoffergedrag en dit niet kan zien als een vorm van machteloosheid van de persoon om terug bij de eigen kracht te komen dan rijdt het proces zich al bij voorbaat vast. Bewust zijn en blijven van het feit dat het volle potentieel van mensen gevangen blijft in dit soort patroon is cruciaal om er toch werk van te maken uit zorg voor het potentieel van de andere. 


En desnoods is daar een meer confronterende - weliswaar vanuit het hart - aanpak voor nodig. Dat is een moment waarop er een duidelijke, glasheldere boodschap nodig is zodat de andere verantwoordelijk wordt gemaakt voor het eigen gedrag en de eventuele gevolgen daarvan. In eenzelfde beweging maak je de andere dan ook verantwoordelijk voor de negatieve effecten van dit gedrag op het team maar ook op zichzelf. En binnen dat kader blijft de keuze uiteindelijk bij ieder van ons  om de kans tot ontwikkeling vast te pakken of niet.


Mieke Toppets - Philippe Bailleur


533 keer bekeken

De nieuwsbrief blijft bestaan! Progressiondesigners.com blijft je graag informeren over inspirerende thema's. Schrijf je hier in om de updates en nieuwtjes te ontvangen!

©2020 by Progression Designers . Heuvel 25, Putte. Belgium

Site GDPR